Projektien kehitysvaiheen ketteryyttä palvotaan ja ulvotaan, mutta ketterässä implementoinnissa syväosaajat ovat harvassa. Kehitys- ja toteutustyön välille syntyy usein epäjatkuvuuskohtia. Pohditaanpa, mistä nämä kuilut johtuvat.

Handovereista tulee kipupisteitä jos niitä ei treenata ajoissa

Viestijuoksussa kapula ei yleensä putoa keskellä juoksua. Se putoaa todennäköisimmin vaihdossa. Jos konseptin maastouttaminen suunnitellaan vasta määrittelyvaiheen loppumetreillä, projektin seuraava osuus vaarantuu.  

Kaupalliset kehitysprojektit etenevät projektin suunnittelusta konseptin määrittelyyn, testaukseen, tietojärjestelmän julkaisuihin – ja lopulta konseptin implementointiin, sisältäen market entry osion. Handoverit – eli edellisen vaiheen tuotosten luovutukset uudistuvalle toteutustiimille – tapahtuvat näiden välimaastossa. Ne ovat huipputärkeitä ketteryyden näkökulmasta.

Miksi implementointivaiheeseen siirryttäessä tulee kitkaa? 

• Ohjausryhmän kokemattomuus toteutustyöstä. Hankkeen johdolla ei ole riittävää ymmärrystä siitä, mitä implementointi edellyttää resursoinnin, osallistamisen, osaamisen, esihenkilötyön, viestinnän ja sitouttamisen kannalta.  
• Tavoitteet määrittelemättä. Go-to-market vaiheen tiimi ei ole kartalla siitä, mitä heiltä odotetaan.
• Toteutuksen skaala yllättää. Raha, tekijät ja resurssit on aliarvioitu. Päätöksenteko ei etene, vaikka toteutustiimi on lähtövalmiina. 
• Kaupallistamisosaaminen on riittämätöntä tai uusien ratkaisujen kaupallistamiselle ei ole vakioitua toimintatapaa.
• Haasteena resurssien saatavuus. Määrittelytyö ja testaus ovat venyneet suunnitellusta, jolloin suunnitellut implementointiresurssit eivät ole enää käytettävissä.
• Toteutuksen skaala yllättää. Raha, tekijät, ja resurssit menevät uusiksi.   
• Haasteena dokumentointitapa. Voi olla, että kehitettävän uuden ratkaisun (liiketoimintamalli, konsepti, tuote) määritelmät on kirjattu ensisijaisesti tietojärjestelmätyötä varten. Tällöin on fokusoitu esim. prosesseihin, tiedon kulkuun ja raportointiin. Dokumentointitapa ei riittävästi tue kaupallistamista, asiakaspinnan toimintoja ja osaamisen valmentamista.    
• Muutosvastarinta. Määriteltyyn uuteen toimintatapaan kohdistuu voimakasta vastustusta. Poisoppiminen vanhasta on hidasta.
• Johdon tuki ja viestintä on riittämätöntä. Avainhankkeissa tarvitaan johdon vahva tuki, läsnäolo ja sanoitus siihen, miksi hanke on tärkeä, strateginen.

Syitä siis voi olla lukuisia. Ne ovat projektien arkielämää. Kaikkia näitä kuitenkin pystytään ennakoimaan. Sudenkuopat voivat johtua siitä, että suuri osa suosituimmista kehitysmetodeista on ensisijaisesti suunniteltu tietojärjestelmäratkaisujen tarpeista. Työprosessit eivät juuri selitä kytkentää strategiaan, kilpailukykyyn ja sisäiseen myyntityöhön. Eikä varsinkaan kaupallistamisvaiheen tiekartan kuvaamiseen. Metodikritiikki kuuluisi jokaisen kehitysprojektiin alkuun.

Scrum, SAFE, SIAM, LeSS ja DevOps ovat yleisiä kehitysmenetelmiä, joita väitetään ketteriksi. On huomioitava, että niiden menetelmäkuvauksissa on kovin vähän otettu kantaa liiketoimintakonseptin kehitysvaiheiden integrointiin.

Implementointikokemuksella suuri painoarvo

Projektien vetäjien valinnassa toteutuskokemuksella tulisi olla suuri painoarvo. Läpivientiosaaminen tarkoittaa kykyä hallita konseptin ideoinnista market entry -vaiheeseen ja edelleen ratkaisun elinkaaren suunnitteluun. Mielestäni implementointivaiheessa product ownereiden roolin tulee kasvaa yli scrum mastereiden, sillä heidän olla mukana myös toteutuksen seurannassa. Näen, että keskisuuret ja isot projektit tarvitsevat myös viestintävastaavaa, jotka voivat ottaa ison roolin projektin sidosryhmien sitouttamisesta.

Olen etsinyt kunnollista käsikirjaa, joka tukisi siirtymävaiheiden suunnittelua. En ole vielä löytänyt, työ jatkuu edelleen.

Toteutusketteryys syntyy projektin tarkasta käsikirjoituksesta ja hyvästä viestinnästä 

• Käsikirjoita hanke alusta loppuun. Tärkeintä ovat vaiheiden kestot, tuotokset, resurssit, roolit, päätöksenteko ja tavoitteet. 
• Etapoi hanke selkeästi. Määrittele kunkin etapin laadulliset tavoitteet ja tuotos.
• Määrittele handover-tilanteet. Kirjaa todennäköiset päätökset ja päätösvastuu.
• Fokusoi projektin aikaiseen sisäiseen viestintään. Huomioi erityisesti ne, jotka tekevät päätöksiä ja ovat tulevia käyttäjiä.
• Resursoi ajoissa. Älä aiheuta epäjatkuvuuskohtia päättämättömyydellä.
• Seuraa ja tue kehittäjien ja tulevien käyttäjien sitoutumista. Johdolta on saatava tinkimätön tuki läpi hankkeen.  
• Fokusoi implementointiosaamiseen. 

Kun projektien tiekartat määrittelevät kaikkien hankejäsenten roolit ja tavoitteet, syntyy hyvää jälkeä. Tiekartta huomioi siirtymävaiheiden tarkat agendat. Hyvin käsikirjoitetusta projektista tulee ketterä.

Tässä implementointiteemaisessa blogisarjassa tulen jatkossa tarkastelemaan mm. implementoinnin metodiikkaa, muutokseen sitoutumisen anatomiaa sekä johdon roolia. 

Hannu Mattinen on erikoistunut palveluiden innovointiin ja go-to-market vaiheen suunnitteluun  ja valmentamiseen. Hän on fasilitoinut 18 vuoden aikana lukuisia simulaatiotyöpajoja, myös kansainvälisillä areenoilla. Hannu on kirjoittanut kolme liikkeenjohtamiseen kirjaa, jotka käsittelevät mm. asiakasnäkökulmaa liiketoimintamallien ja palveluiden kehittämisessä. Kommentit blogiin ovat tervetulleita hannu.mattinen /at/ stepsahead.fi